sábado, 10 de mayo de 2014
Convertirse en un socio estratégico de la empresa, anticipar el cambio generacional y ayudar a las organizaciones a conocer, retener y saber cómo estimular a su personal son parte de los retos claves que enfrentan hoy las áreas de recursos humanos.
Damaris Sánchez (DS), Luis Garrido (LG), Jorge de Mezerville (JM) y Alvaro Alán (AA), asesores de PriceWaterhouseCoopers, dieron algunas ideas sobre cómo enfrentar dichos retos.
¿Cuáles son los principales retos en el manejo los recursos humanos en las empresas de hoy?
LG: Existen tendencias mundiales que representan cambios importantes en la gestión de recursos humanos, tales como los cambios generacionales y la implementación de la tecnología en la vida diaria.
“Esas fuerzas se unen a fuerzas particulares de cada país. En Costa Rica, por ejemplo, se presenta la tendencia en algunos sectores de querer reducir costos, pero también desean competir por atraer competencias. Es decir, quieren tener mejor personal pero ahorrando costos.
“Otro factor que influye es la tendencia de competir por talento con empresas multilatinas que antes no estaban en el mapa, como las colombianas, las mexicanas y hasta del mercado asiático.
¿Hay que reestructurar entonces los departamentos de recursos humanos para poder enfrentar estos cambios?
LG: Hay que empezar por entender que no es un área de servicio, sino un socio estratégico. Este departamento es muy complejo pues es un facilitador. No son dueños de su área, a diferencia del departamento contable o producción, por ejemplo.
¿Por qué esa necesidad de ahorrar costos?
JM: La última crisis económica vino en detrimento de los que salieron por despidos y de los que se quedaron. No se trata de un tema financiero, sino del costo humano de rearmar la fidelidad de las personas hacia las empresas.
¿Una opción de ahorro de costos podría ser frenar contrataciones?
JM: Se debe valorar, pues hay que tener en cuenta que si una empresa aplica una política de congelamiento de plazas, se crea un clima donde la gente no desea moverse por ningún motivo para no perder su plaza y eso tampoco es bueno.
¿Debería la empresa dedicarse a retener el personal en puestos clave?
AA: Definamos primero qué son puestos clave. Se trata de aquel puesto que tiene un impacto fuerte en la organización, que puede ser desde el gerente hasta la recepcionista.
DS: “Una vez que la empresa identificó a su personal y a sus puestos clave, la atención también debe centrarse en identificar quién puede llegar a esas posiciones estratégicas y ser clave a futuro. Aquí es cuando son importantes los planes de sucesión. Eso es administración del talento”.
A veces las empresas deciden retener a una persona invirtiendo en ella, pero la obligan a permanecer en la compañía. ¿Sigue esa tendencia en el país?
AA: Sí, pero la verdad es que cuando la persona decide irse antes de tiempo, no hay sanción, entonces se trata más bien de un contrato moral.
DS: “Ahora, la medida sí podría ser contraproducente, principalmente con las nuevas generaciones, pues si usted le dice a una persona que no se puede ir, más rápido se quiere ir”.
¿Están abiertas las organizaciones a entender que su personal se puede ir en cualquier momento?
JM: Las organizaciones más seguras de sí mismas permiten abiertamente que sus empleados busquen otras oportunidades afuera. Normalmente, estos empleados salen, buscan y deciden quedarse.
LG: “Las empresas también tienen que entender que hace 20 años las personas iniciaban su carrera profesional para quedarse en la misma empresa, pero hoy el compromiso es hacia uno mismo y el trabajador puede irse en cualquier momento”.
Si las empresas saben que en cualquier momento pueden irse, ¿qué es lo mínimo que deberían ofrecer hoy para retener?
LG: Las personas no esperan menos beneficios que un bono por desempeño y un paquete de retribución, que incluye pago en efectivo extra al salario, beneficios que le agreguen valor al empleado, la posibilidad del balance trabajo−vida y la parte del desarrollo de carrera”.
